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¿Por qué mi departamento comercial y mi departamento técnico no se entienden?

26 enero 2010

Hace unos días visite una empresa industrial sólida, potente, bien posicionada, para hacer un trabajo de exploración. Me entrevisto con la dirección y la verdad todo aparentemente bien. Con un adecuado equilibrio entre lo que funciona bien, menos bien y los recursos que dedican a ello. ¿Dónde está la piedra del zapato? La gestión de operaciones y la gestión comercial están a la greña (nada raro la verdad, en todas las compañías siempre existe cierta tensión

ventas-comercial y me atrevo a decir que es positiva). ¿Qué pasa cuando llega un punto en que estamos cerca de desconectarnos? ¿Cómo es que estando en la misma empresa corremos el riesgo de llevar este desencuentro al campo personal? ¿Estamos despistados? Probablemente no pero existen aspectos propios de la tarea que nos separan, un apunte no limitativo.

El área comercial

▪ Tiene presión de objetivos de venta

▪ En momentos de exigencia del entorno ajustan precios (lo que implica horas de proyecto)

▪ Deben generar ilusión y deseo de compra en el cliente ▪ Hablan de servicio y de valor añadido

▪ Está llena de personas que piensa en imágenes y colores y hablan rápido

▪ Importa el margen generado

▪ Piensa en múltiples opciones

El área técnica

▪ Tiene presión de plazos

▪ En momentos de exigencia del entorno deben ser más eficientes (si los cálculos están bien hechos, las horas previstas son las que se deben cumplir)

▪ Deben hacer que las cosas funcionen y bien y a la primera

▪ Hablan de fiabilidad

▪ Está llena de personas que piensa en procesos y hablan lento

▪ Importan las no desviaciones del proyecto

▪ Evalúa realidades

¿Qué hacer si incluso individualmente las personas se desentienden cada una de la otra área? Si esto sucede se rompe la compañía.

Para reconducirlo o como mínimo mantenerlo en límites razonables es importante que cada una de las partes tome conciencia que son un todo y como un todo deben funcionar; es un sistema que se alimenta uno de otro. Entonces, ¿cuál es la estrategia de trabajo? ¿Qué debemos abordar para que ambas partes mejoren su trabajo en equipo? El modelo de los niveles lógicos de la PNL nos brinda algún apoyo:

– Trascendencia: ¿Qué tipo de contribución hacen?

– Identidad: ¿Quiénes son? ¿Un equipo, dos? ¿Cómo es que piensan lo que

piensan?

– Creencias y Valores: ¿Qué es lo importante para cada una de las dos áreas? ¿Por qué creen que comportarse así es su mejor opción? ¿Qué es más importante pare ellos? ¿Qué pasa con su compromiso con el equipo y como lo entienden? ¿qué quieren hacer al respecto?

– Capacidades: ¿como lo hacen para mantenerse unidos o desunidos? ¿Qué pueden hacer ‘

– Comportamientos: ¿Qué hacen específicamente que los une o los separa?

¿qué refuerzo están obteniendo para seguir comportándose de ese modo? ¿Cómo se comporta la dirección al respecto?

– Entorno: ¿Cuándo y dónde se producen laos encuentros y desencuentros? En definitiva, no vamos a mover nada diciendo a nuestros equipos “venga chicos que tenéis que trabajar juntos”, puesto que el fenómeno es más complejo.

Un fenómeno sistémico necesita un enfoque sistémico para ser interpretado y canalizado.

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2 comentarios leave one →
  1. 26 enero 2010 23:27

    ¡Enhorabuena, Toni!
    Estoy de acuerdo contigo que un fenómeno sistémico necesita un enfoque sistémico. La pregunta es: ¿que ocurre cuando sobre el papel se saben las causas y las soluciones pero en la práctica las rencillas profesionales son más personales y atávicas? Es todo un arte resolver esas situaciones… y digo bien arte, porque a la ciencia se le escapan algunas cosas.
    Un abrazo,
    Michael

    • 27 enero 2010 12:30

      Gracias por tu respuesta Michael. Para mi es un juego de integridades. Muchas veces la dirección tiene consciencia, entonces cabe preguntarse qué quieren realmente y actuar en consecuencia. Nuestro papel es ser espejo. Otras veces es un tema personal de los integrantes y no es Coaching de Equipo, es de enfoque individual. No es fácil pero también es cierto que en numerosos caso sólo debemos mover un poco el sistema, generar nuevas respuestas que generen tambien nuevas respuestas en los otros…

      La historia muchas veces deja de ser un referente de cultura corporativa para tranformase en una losa.

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