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Feliz Navidad, Bon Nadal 2010

24 diciembre 2010

Integración de partes en conflicto

8 noviembre 2010

Hoy leo en el blog de mi socia y amiga Mireia Poch una reflexión lúcida como ya nos tiene acostumbrados, sobre Seguridad o Aventura. Dónde plantea un dilema en el que inexcusablemente todos caemos más pronto que tarde Seguridad o Aventura y si me permitís añado alguno con el que me he tropezado:

– Seguridad económica o emprender nuevo proyecto

– Pasión por un nuevo amor o estabilidad con el actual

– Mac o PC

– Trabajo estable o nuevos horizontes

– Conservar o arriesgar

Estos conflictos de intereses son muy habituales, tenemos una tendencia natural a tomar decisiones ponderando y sopesando riesgos y ante una nueva posibilidad aparece siempre su opuesta. Es una lucha de intereses y puedes llegar a pensar que tomes la decisión que tomes vas a perder algo. Esto no necesariamente es así.

En PNL esta dinámica psicológica está muy estudiada, incluso existen ejercicios y técnicas concretas para INTEGRAR, los conflictos generando nuevas opciones.

La idea básica es que las posibilidades enfrentadas tienen una parte que es positiva para la persona (la seguridad económica por ejemplo es muy importante) y hacen lo posible por defender esa opción; por otro lado, la otra parte (emprender un proyecto y crear algo nuevo) también tiene sentido por si misma.

Las partes enfrentadas quieren cosas buenas para el individuo, lo que ocurre es que la forma en que manifiestan este deseo son muy pobres en cuanto a las opciones que poden al servicio de la elección y la vivencia es entonces de dilema y no de elección. De restricción y no de opciones.

La cuestión es abrir el mapa de opciones disponibles, hace ver TODO lo que es posible dentro de campo de posibilidades y generar nuevas alternativas que puedan dar cumplimiento al deseo positivo de cada una de las partes “aparentemente enfrentadas”.

Como nos recuerda Robert Dilts, el coaching tiene que ver con ampliar el mapa de las opciones disponibles del cliente para que tenga mayores recursos en su proceso de toma de decisiones.

Suerte

Cambios de paradigmas en los equipos

4 noviembre 2010

Hoy he estado  acompañando un proceso de cambio en una organización muy consolidada. Hemos estado trabajando con un colectivo que históricamente tenía como función un rol muy ligado a procedimiento y cumplimiento de protocolos; y hoy ante las exigencias de los clientes interno y externos se encuentran que este rol y esta forma de entender el propio trabajo está cayendo en la caducidad a un ritmo trepidante.

Imaginaros cómo están los profesionales que desempeñan tareas en esa división: lo de ayer ya no sirve, lo de mañana aún no existe y en medio tenemos que resolver problemas gestionando ante todo el propio conflicto de rol.

Hemos diseñado una intervención orientada a “flexibilizar” paradigmas y en general ha ido muy bién; ha encajado bien y rápidamente las personas han sido en su mayoría capaces de establecer lazos de conexión significativa como comentaBernardo Ortín, el isomorfismo entre la propuesta y la realidad.

Ha habido un grupo que se ha quedado bloqueado; se ha sentido fuera de su “zona de confort” y no ha podido avanzar, sencillamente no han sabido cómo. Entonces han empezado a justificarse, explicarse y cargarse de razones para no afrontar el nuevo desafío (negar la metodología, los objetivos, los formadores, …). Touché!!porqué ha sido ahí dónde la experiencia de aprendizaje ha conectado con los propios patrones de referencia que obstaculizan el cambio; patrones cristalizados de actitudes que no ayudan, que boicotean no sólo el propio proceso de desarrollo personal sinó a los compañeros, equipo y organización en general.

Creo en este tipo de intervenciones hechas desde el rigor, son más efectivas y generan más cambio que mil cursos de “clase magistral” sobre qué hacer y no hacer.

Por qué en definitiva no enseñamos nada, o es el propio participante el que aprende lo que necesita o no tenemos nada que hacer. Sólo somos facilitadores de escenarios y creadores de espacios de reflexión.

El coaching de equipos tiene que ver con mostrar qué otros caminos son posibles y que todos tenemos en nosotros la clave para generar el cambio que necesitamos.

Hasta pronto.

La estructura del talento.

1 octubre 2010

La verdad es que estoy un poco cansado de ir a conferencias en las que escucho hablar de las maravillas de una u otra disciplina y cuando preguntas en detalle cómo lo hacen, las respuestas se pierden en un vago discurso medio elíptico, medio mágico, desarrollando lo que Alfonso Alcántara denomina psicolabia. Esto en el coaching sucede, y aunque va por barrios, es bueno que los que nos dedicamos a esto hagamos un esfuerzo por ser más precisos y rigurosos.

La pnl como disciplina enfoca en la estructura de las habilidades y los talentos, es decir, observa qué hace una persona que lo hace muy bien e intenta desgranar eso que hace en unidades que pueda enseñar a otras personas. Así se puede enseñar de forma ágil cosas que a otros por propios méritos les llevó muchas horas de práctica y de descartar y pulir opciones.

Aunque podemos aprender habilidades rápidamente, la maestría es cuestión de tiempo. La pnl puede ayudar a que la  práctica futura sea más certera, más enfocada pero las horas de entrenamiento no te las quita nadie.

Hablar en público, mantener la calma en situaciones de exigencia, motivar a otras personas a hacerlo mejor son habilidades que muchas personas necesitan y no encuentran; las respuestas habituales son: eso lo da la experiencia, cuando lo hace bien los sabes,  deberías tener una personalidad más magnética y cosas por el estilo.

En definitiva, la respuesta a cómo podemos hacer para ser más hábiles en una competencia, suele ser tan difusa e inespecífica  que no nos permite poder mejorar en aspectos concretos.

En pnl intentamos trabajar en la estructura profunda, esto es el orden de actuaciones concretas que deberemos realizar para obtener un resultado deseable, para facilitar un rápido aprendizaje. Aún respetando la máxima que “la práctica hace al maestro”.

En la estructura también es dónde podemos reconocer a un buen profesional, cuando sabe lo que debemos de hacer, en el orden en qué debemos hacerlo y qué hacer si las cosas no salen como esperamos.

Me gustaría compartir con vosotros un texto que ha preparado mi amiga Paula Fernández de Soto, que es arquitecta y un curiosa incansable.

Un reflexión final: para aprender algunas cosas son fáciles, otras menos fáciles pero todas requieren su tiempo, no hay atajos.

El método Miguel Angel

(…)¿Por qué algunos períodos y lugares son mucho más productivos que el resto? Banks (un estadístico de la ciudad de Carneguie) estudia tres grupos en los que el talento es abundante: Atenas desde el 440 hasta el 380 a. J.C., Florencia desde 1440 hasta 1490 y Londres desde 1570 hasta 1640. De estos tres períodos de la historia, ninguno es tan deslumbrante ni se encuentra tan bien documentado como el siglo XV florentino.

(…)¿qué hacían los artistas florentinos? ¿Cómo practicaban y durante cuánto tiempo?

Florencia fue el epicentro de una poderosa creación social llamada gremio de artesanos. Se trataba de asociaciones de tejedores, pintores, orfebres, y similares que se organizaban para regular la competencia y el control de calidad. Los gremios funcionaban como cooperativas que pertenecían a los trabajadores: tenían administradores, cuotas de asociado, santos patrones y férreas políticas que establecían quién estaba capacitado para trabajar en el oficio. Sin embargo, lo que mejor sabían hacer era cultivar el talento. Estaban estructurados de acuerdo con un sistema de aprendizaje por el que los chicos de alrededor de siete años eran enviados a vivir con los maestros del oficio por períodos fijos que oscilaban entre los cinco y los diez  años.

Los aprendices trabajaban directamente bajo la tutela y supervisión del maestro, quien asumía con frecuencia los derechos de custodia legal del chico a su cargo. Los muchachos aprendían el oficio  a través de la acción, no de clases magistrales o teóricas: mezclaban los pigmentos de la pintura, preparaban los lienzos, afilaban los formones.

Cooperaban y competían dentro de un orden jerárquico,  ascendían cuando transcurrían algunos años hasta alcanzar el status de oficial y, finalmente,  si contaban con la preparación suficiente, llegaban a maestros. Este sistema creó una cadena de importantes mentores: Da Vinci estudió bajo la dirección de Verrocchio,  Verrocchio estudió bajo la tutela de Donatello, Donatello estudió con Ghiberti, Miguel Angel aprendió de Ghirlandaio, Ghirlandaio trabajó con Baldovinetti, etcétera; todos ellos se visitaban con frecuencia en sus respectivos estudios, de acuerdo con un arreglo cooperativo / competitivo que hoy se llamaría red de contactos profesionales. (Este sistema se mantuvo vigente hasta el año 1500, cuando algunos estados-nación muy poderosos se decidieron a acabar con los gremios y, por lo tanto, con el motor de la práctica intensa del Renacimiento).

En otras palabras los aprendices pasaban miles de horas resolviendo problemas, probando soluciones, equivocándose y volviendo a intentarlo. Estaban confinados en un mundo completamente dedicado a la producción sistemática de la excelencia. (…)

Consideramos ahora el caso Miguel Angel. Desde los seis hasta los diez años, vivió con un picapedrero y su familia. Con ellos aprendió a manejar el mazo y el cincel antes de aprender a leer y a escribir. Después de un breve e infeliz intento de asistir a la escuela, Miguel Ángel entró como aprendiz en el taller del gran Ghirlandaio. A partir de entonces, recibió cientos de encargos, y dibujó, copió y preparó frescos. Luego comenzó  a trabajar con el maestro escultor Bertoldo y fue instruído por otras grandes figuras en la casa de Lorenzo de Médici, donde Miguel Angel vivió hasta los diecisiete años. Era un artista prometedor pero poco conocido, hasta que, a los veinticuatro años, esculpió la Pietà. La gente dijo que la escultura era obra de un genio, pero su creador discrepaba de ese juicio. “Si la gente supiera cuán duramente tuve que trabajar para conseguir mi maestría, diría más tarde Miguel Angel, no le parecería tan maravillosa”.

Este sistema de aprendizaje, basado en un largo período de estudio, en el temprano conocimiento de los materiales, en la imitación y en el trabajo en equipo, permitió que chicos que eran, probablemente bastante normales se transformaran en los portadores de una elevada habilidad artística, escribió Bruce Cole en The Renaissance Artist at Work. Según se creía en el Renacimiento, el aprendizaje del arte debía seguir una serie de etapas progresivas: la mezcla de los colores, la realización de copias, la colaboración en las creaciones del maestro y finalmente, la creación de esculturas o pinturas propias.

Siempre tendemos a pensar en los grandes artistas del Renacimiento como en un grupo homogéneo. Sin embargo, eran como cualquier otro grupo de gente seleccionada al azar: provenían tanto de familias ricas como pobres, tenían personalidades diferentes, maestros distintos y motivaciones diversas. Pero sí tenían una cosa en común: todos pasaron gran parte de su infancia dentro de un “invernadero” de práctica intensa activando y optimizando circuitos, corrigiendo errores, compitiendo y mejorando habilidades. Todos ellos participaron en la mayor obra artística que un individuo puede crear: la arquitectura de su propio talento.

Dan Coyle, “Las claves del talento”, Ed. Zenith, Barcelona 2009. Adaptado por Paula Fernández de Soto

Ya no quiero ser jefe (así) ¿puedes ayudarme?

27 septiembre 2010

Con el principio del curso escolar se activan los temas profesionales. Una vez los niños están con el cole activado, los padres nos llaman para comentar sus inquietudes. “Ya no quiero ser jefe” me comentaba un directivo. Antes- reflexionaba- tenía un trabajo en el que hacía cosas. Pensaba como crear algo, hacia un prototipo y podía construirlo. Tenía un oficio, ahora soy El Jefe y me encuentro un poco perdido, ya no creo nada.

Como jefe ahora me reuno con todos, y se supone que debo:

– saber llevar una reunión

– saber qué hacer en cada momento

– saber como decir las cosas a cada uno para que no se sientan mal y se sientan motivados

– ser eficaz e innovador

– ser eficiente pero no aburrido

– transmitir confinaza

– tener visión estratégica, pero llevando atención al corto y medio plazo

– saber convencer pero sin imponer

– saber moverme por la organización y ser político

– tejer redes de relaciones sociales, tener contactos

– actualizarme en mis competencias profesionales

– hacer deporte

– cuidar a mi equipo

– ser un professional dedicado pero no un esclavo del trabajo

– conciliar….

– ser el ejemplo a seguir

“estoy hasta aquí” decía estirándose un pelo de lo alto de la cabeza. Estoy al límite!!!

Algunas personas, motivadas por su exigencia profesional y el compromiso con el proyecto empresarial, van progresivamente asumiendo mayores áreas de desarrollo y responsabilidad y llega un momento en que se encuentran cerca del colapso.

¿Puede el coaching ayudar? El coaching lo que pretende es sencillamente generar mayores alternativas ante una situación problema para que la persona pueda emprender caminos distintos y mejores a todos los niveles. Cuando llega una dificultad como esta sí existen algunas pautas que se pueden seguir, aunque probablemente no será un camino cómodo todo el trayecto.

Muchos de estos jefes (o profesionales en general) que pretender llegar a todo e incluso lo consiguen durante un tiempo, han perdido o la referencia a unos valores íntimos que vertebren su línea de conducta personal.

Por desconexión, desconocimiento, u  otros motivos perdemos la referencia y entonces todo es importante y todo urgente. Ahí nos supera la tarea y el estrés y nos debilitamos. Perseguimos 15 objetivos simultáneos y llegamos al final del ejercicio con un rendimiento escaso debido a la dispersión y exhaustos por el esfuerzo hercúleo y estéril. Ya se sabe quién mucho abarca…

Entonces queremos ir al otro lado, y cómo el péndulo necesitamos un cambio radical porque ya estamos quemados. Y aparecen muchas transiciones profesionales o revelaciones vitales. Llegados a nuestros límites las cosas se hacen más claras.  ¿Pero por qué no, antes de llegar ahí hacer una pausa, detectar que está pasando y hacer un reset? Existen muchas alternativas: puedes contratar un coach, o revisar tu agenda, o pararte un momento y revisar cuales son tus valores y cómo están o no reflejados en tu vida, o abrir espacio para el deporte. Sea lo que sea, si detectas que alguna cosa no funciona, actúa. No le des muchas vueltas y actua.

Te dejo un video que ha colgado Pedro Salas en Facebook , seguro que te gusta; y es que muchas veces las cosas son muy sencillas.
http://www.youtube.com/v/oooJ42w-OD0?fs=1&hl=es_ES

Un saludo

¿Quejarse para qué?

24 septiembre 2010
En algunas sesiones de coaching de equipo, uno tiene la sensación que el trabajo no avanza.. Los temas tratados no encajan en el día y las cosas resultaban difíciles de activar.
Una y otra vez se repite un discurso, en cierto modo socialmente aceptado (y en lo personal cargado de razones y evidencias) por todos los miembros, de queja y crítica constante de “esto no funciona”, “la dirección tendría que ver qué está pasando”, “ no tenemos responsabilidad sobre lo que nos ocurre”, etc, etc, etc. Muy humano pero ¿y después de quejarnos qué?
tomado de quierolopositivo.blogspot.comSi entendemos que todas nuestras relaciones son sistémicas, entonces ¿qué responsabilidad tenemos y  en qué también, somos (en muchos casos) parte del problema.
Quería compartir contigo estos puntos por si pueden ser de tu interés. Algunas consideraciones para transformar la queja en algo que te ayude.
1. Lleva la atención a alguna cosa que está dentro de tu (cito a S. Covey) círculo de influencia. Dónde tu puedes tener impacto en los resultados finales y de proceso; en contraposición de tu círculo de preocupación en el que tienes muchas preocupaciones pero ningún margen de actuación.
2. Implícate en ser parte activa del proceso de cambio y de transformación de la realidad inmediata en la que te encuentras. Esto quiere decir también que nosotros somos actores y resultados del propio cambio que operamos.
3. Enriquece la visión tradicional del jefe explotador y al que podemos criticar porqué si, porqué está ahí, a una visión más madura dónde nosotros complementamos a nuestro jefe y formamos así un equipo de alto rendimiento.  La verdad, es que los jefes, aunque no lo pareza, también son personas y hacen lo que pueden.
De si debemos o no asumir este tipo de rol podemos tratar en otro post, dejo a vuestras aportaciones cómo continuar.
En cualquier caso lo interesante del tema es que las dificultades salen a la superficie cada vez que quieres hacer algo con el equipo, y con este proceso de salir puedes tratarlas, cuestionarlas, acompañarlas, removerlas al fin y al cabo para revisar patrones estériles de queja inútil, que si bien te cargan de razones y te permiten justificar tus acciones no apoyan en nada tu proceso de crecimiento personal y profesional, ni a la organización mejorar su desempeño.
Lo que os propongo es básicamente una llamada a la acción y a la responsabilidad.Me gustaría compartir con vosotros una cita:
Nuestro mayor temor no consiste en no ser adecuados. Nuestro mayor temor consiste en que somos poderosos más allá de toda medida. Es nuestra luz y no nuestra oscuridad lo que nos atemoriza. Nos preguntamos:” ¿Quién soy yo para ser brillante, espléndido, talentoso, fabuloso”.
Pero, en realidad, ¿quién eres para tú para no serlo? Eres hijo de Dios. Tus pequeños juegos no sirven al mundo. Disminuirte a ti mismo para que los demás no se sientan inseguros a tu lado no tiene nada que ver con la iluminación.
Todos estamos hechos para brillar, como brillan los niños. Nacemos para manifestar esta gloria del Dios que está dentro de nosotros. Y no es que esté sólo en algunos; está en todos nosotros. En la medida en que dejamos que brille nuestra propia luz, damos a otros permiso para hacer lo mismo. En la medida en que nos liberamos de nuestro temor, nuestra presencia libera automáticamente a otros. Marianne Willialsom (citada por Nelson Mandela)
Muchas veces entramos en la queja  por incomodidades y pequeñeces pero si nos paramos a pensar, podemos ver mucho más, te dejo un corte de Coach Cartes que hace una adaptación de este texto. Espero que te guste.
Centra tu energía en aquello que puedas cambiar, mejorar, innovar, impactar y remueve lo que no funciona; puede ser que tengamos oposición interna pero el tiempo invertido aquí es una alternativa necesaria.
Nada más y mucha suerte a todos.

Estados de excelencia personal

22 septiembre 2010

Este post expongo cómo generar estados de excelencia que sean accesibles a nuestra voluntad para ayudarnos en nuestros desafíos.

No deja de ser desalentador que cuanto más necesitamos sentirnos preparados para enfrentar un reto, sea una entrevista de trabajo, defender un proyecto,  o lo que sea,  parece que nos hacemos trampas con vocecitas que nos dicen lindezas del tipo “no eres capaz”, “qué te has pensado tu”, “tu no vales “…

Todos tenemos esta vocecita con la que nos peleamos y contra la que jugamos para ir en dirección a lo que queremos alcanzar, pero existen formas de modificar esto. En pnl se desarrolló en su día un trabajo denominado círculo de excelencia (Grinder y  DeLoizer) y que sigue un principio fundamental de la disciplina: Cuerpo y mente son procesos sistémicos.

La idea básica es que si enfrentamos una situación de exigencia  des de un estado de limitación, ya que nuestra vocecita nos dice que no somos capaces, muy probablemente nuestro desempeño también será limitado. Estaremos enzarzados con nosotros mism@s y los resultados serán pobres. Si por otro lado enfrentamos una dificultad desde un estado de plenos recursos, será más fácil que nuestras capacidades estén disponibles y nuestros resultados sean mejores.

Para favorecer estados de plenitud de recursos os apunto un pequeño protocolo que espero que os sea de utilidad.

  1. Elegir un estado mental que te gustaría vivir más a menudo (por ejemplo Creatividad).
  2. Identificar un tiempo específico durante el que se quiere experimentar este estado. Esto tiene que ver con los distintos niveles lógicos
  3. Imaginar un círculo en el suelo delante de ti o elegir un color específico, un símbolo, a algún desencadenante visual o sonoro que asociaremos a este estado.
  4. Una vez listos, avanzar en el interior del círculo. Revivir la experiencia, asociándola completamente con el estado elegido. Mira más allá de tus ojos, escucha más allá de tus orejas, percibe tus sensaciones, ritmos de respiración, etc.
  5. Haz un inventario de los procesos mentales y de comportamiento, los más evidentes y los menos. Centra tu atención en ti mismo y lo que percibes a nivel interno, ritmos de respiración, tensión muscular, etc.
  6. Realza tu experiencia ampliando cualquier factor asociado con este estado (Colores, movimientos, iluminación, etc.), Incluir también las sensaciones (sonido, sentimientos, movimientos, olores, gustos, etc.)
  7. Da un paso atrás y abandona el estado elegido. Prueba tu Círculo de Excelencia volviendo a entrar en el círculo y viendo cuanto tardas en volver al estado anterior.
  8. Repite los pasos del 1 al 7 hasta que consigas alcanzar rápidamente y con facilidad el estado de excelencia.
  9. Identificar en qué situaciones te gustaría entrar en este estado. Imagina que puedes llevar tu Círculo de Excelencia a las situciones y circunstancias que necesites y poner a prueba cómo cambia la calidad de tu experiencia de reto.

Te animo a probarlo, si eres regular en la práctica del círculo de excelencia, puedes tener una forma fácil de entrenar cómo mejorar tu desempeño para aquellas situaciones que son importantes para ti.

Espero que esta explicación te sea de utilidad. Un saludo.